Die Unfähigkeit auf äussere Markteinwirkungen zu reagieren, zeigt sich bald im Betriebsergebnis. Die Ratlosigkeit ist für viele gross. Die Firmenorganisation ist optimal auf innere Probleme ausgerichtet ­ dort kann man auf die meisten Störungen im Ablauf prompt reagieren ­ doch auf äussere Einwirkungen tut man sich sehr schwer. Der Schock ist um so grösser, als man sich mit modernster Technologie bewaffnet hat, um allen Angriffen des Alltags stand zu halten. 

Der 'Markt' gibt vielen die Erklärung, dass das Problem ja von aussen kam und nicht von innen und folglich auch nicht selbstverschuldet ist, da die äusseren Einflüsse nicht kontrollierbar sind. Es handelt sich hier aber nicht um ein Problem der Schuldzuweisung sondern vielmehr der Problemerkennung und eines angemessenen Reagierens. In unserer 'kleinen' Industrie ist der Macher und der Manager oft ein und die selbe Person. Wir leisten uns kaum teuere Berater, da wir davon ausgehen, dass die unser Geschäft auch nicht besser verstehen als wir es tun ­ und die Mitbewerber sich ja auch oft keine Berater nehmen ­ und wenn sie es doch tun, dann meist nur um die eigenen Entscheidungen nach aussen abzusichern. Die Branche ist von ihrem handwerklichen Ursprung geprägt und so ist dann auch die Denk­ und Handlungsweise. Die Alltagsproblematik bestimmt unser Tun. Für strategische Wertschöpfung und Erfolgsplanung haben wir keine Zeit, weil wir mit Alltagsarbeit vollauf beschäftigt sind. Wir sind schon lange von technologie­orientierten Zeiten in marktorientierte Zeiten gewechselt und je später wir das bemerkt haben, um so grösser ist nun der Schmerz, ohne welchen viele nicht reagieren. Der Impuls zur Veränderung muss aber immer von der Führung kommen. 

Die sich rasch verändernden Märkte und technologischen Sprünge bewirken, dass traditionelle betriebswirtschaftliche Handlungsweisen wie Gewinn von Marktanteilen und Kostensenkungs-Massnahmen zum Überleben nicht mehr ausreichen. In übersättigten Märkten tut man sich schwer mit Wachstum und wenn die kostenintensive Fertigung verlagert und optimiert ist, hat man mit den Mitbewerbern gleich gezogen, was aber nicht die überlebensnotwendige Differenzierung auf dem Markt bringt. Um ein dynamisches betriebliches Gleichgewicht aufrecht zu erhalten, braucht es ein richtiges Einschätzen von Marktkräften und der eigenen Stärken. Wir sind von der Technologieorientierung zur Marktorientierung gezwungen. Das Tempo des gesellschaftlichen und technologischen Umbruchs verändert das Führungsverständnis in den Unternehmen, was wiederum die gesellschaftlichen Verhältnisse beeinflusst. 

Im Gegensatz zum früheren Führungsverständnis des 'Machen's' und 'Obersteuerns' wird Führung heute als Schaffung von Rahmenbedingungen definiert, welches es den normal-intelligenten Mitarbeitern erlaubt, ihre Arbeit effizient und selbständig auszuführen. Dies bedeutet delegieren und den Mitarbeitern immer mehr Gestaltungsfreiheit einzuräumen und sie in ihrer Tätigkeit zu unterstützen. So werden aus Führungskräften alter Schule Impulsgebende und Entwickelnde moderne Coaches, die ihre Leute aus Distanz beobachten und gelegentliche Hinweise für wirksameres Verhalten als Feedback geben. Dazu brauchen Führungskräfte immer mehr die Fähigkeit ihre Mitarbeiter und Teams so zu motivieren, dass sie selbständig und eigenverantwortlich mitdenken und mitarbeiten. Nur so kann das gewaltige Potential des Wissens und Könnens freigesetzt werden, welches in hochwertigen innerbetrieblichen Schulungen, Seminaren, Messebesuchen sowie in sonstigen Aus­ und Weiterbildungen erzeugt wurde. Einen Drittel der Zeit sollte heute bei Führungskräften für diese Wissenserweiterung und Umsetzung aufgewendet werden um sicher zu stellen, dass wir auch weiterhin auf dem richtigen Kurs sind und bleiben. Dies geht bis hin zur persönlichen Schulung am Computer, was vielen schwer fällt, da Führungskräfte sich oft selbst dem Zwang unterworfen haben, als Siegertyp dazustehen und über alles informiert zu sein sowie (sich und) anderen keine Schwächen einzugestehen. Das zunehmende Tempo der Veränderungen beeinflusst nachhaltig das Führungsverständnis. Wie weit unser Führungsverhalten, Engagement und Leistung in der Arbeitswelt von morgen Fortschritte bewirkt, kann im Diagnosesystem und durch Rückmeldungen überprüft werden. 

Im zukünftigen Führungsverständnis spielt die Fähigkeit wahrzunehmen und zu kommunizieren eine zentrale und bedeutendere Rolle als je zuvor. Die Vorgehensweise sich zum Coach im Unternehmen zu mausern ist nicht per Rezept erlernbar. Coaching kann einem Unternehmen nicht wie eine 'Management by...' Technik als Führungsphilosophie verordnet werden. Es muss auf eine konkrete Situation abgestimmt sein und von allen Beteiligten gewollt werden. Nicht jede Führungskraft eignet sich in gleicher Weise als Coach. Coaching bedeutet nicht, dass man auf hierarchische Strukturen verzichtet. Ohne klare Befehlshierarchie geht es auch nicht. Die Befehlshierarchie der Zukunft geht vermehrt von der Fachabteilung aus. Jedes Flugzeug braucht einen Captain ­ sind zwei verantwortlich so ist in der Regel keiner verantwortlich. Der Captain spricht jedoch kaum dem Maitre de Cabin in's Handwerk. Wer eignet sich also zum Captain und wer zum Coach ? Wenn das Hauptinteresse des Mitarbeiters der Herausforderung der auf Konkurrenz beruhenden Tätigkeit besteht, in der er sich als Sieger beweisen kann, so sucht er eher die Rolle als Captain als der des Coaches, der andere zum Sieger macht. In der klassischen Führungs­ und Organisationslehre treffen wir nicht auf die Position eines Coaches. Hier werden die Verantwortlichkeiten bei der Leistungserstellung und Koordination den einzelnen Stellen und Institutionen zugewiesen, die Prozesse festgehalten und die Führungsinstrumente definiert.

Die Unternehmen der Vergangenheit sind auf Dauer eingerichtet.

Hier gibt es nicht das nächste Spiel welches gewonnen werden muss.

In der Betriebswirtschaft sind Jahresergebnisse immer relativ.