Wenn der Druck auf das Unternehmen zu gross wird und negative Resultate geschrieben werden, wird der Ruf nach dem Turn­around­Manager laut. Für seine Vorgehensweise gibt es genug Bücher auf dem Markt und diese gehen fast alle gleich vor (wie übrigens auch ein erfolgreicher Konkursverwalter): Der Turn-around-Manager ist der moderne Dschungelkämpfer der Wirtschaft. Es eigenen sich hier nur die Macher­Typen welche immer Sieger sein müssen. Gewinnen kann er nur, wenn er mit System und nach bewährtem Schema vorgeht. Dabei ist für ihn der schnelle Erfolg der sich publizistisch ausschlachten lässt wichtig. Man darf also nicht lange analysieren. Als erstes müssen die Manager der ersten zwei hierarchischen Ebenen ersetzt werden die ja für den Zustand der Firma verantwortlich sind. Damit gewinnt man Glaubwürdigkeit welches es braucht, wenn man neue Konzepte durchsetzen will und Opfer vom Personal verlangt. Die Finanzierung des Unternehmens muss durch Verkäufe von Aktiva verbessert werden. Das sichert den Support der Banken und schafft meist neue Kredite.

Der Turn­around-Manager orientiert sich an der Passivseite der Bilanz und an den aussen­stehenden Personen die Forderungen gegenüber dem Unternehmen haben. Banken, Aktionäre und Öffentlichkeit sind für ihn wichtig und haben Vorrang vor Kunden und Mitarbeitenden. Um Kosten einzusparen bleibt meist nur der Weg des rigorosen Personalabbaus. Die zwei Methoden dafür sind Abbau der Stäbe und eine Gemeinkostenwertanalyse mit dem Ziel die Kosten um mindestens 25% zu senken. Die Marktleistung und das Produktangebot werden davon nicht angetastet. Mit weniger Personen muss einfach mehr geleistet werden oder besser bekannt unter Lean Management oder Lean Produktion. Um die Erfolgsrechnung für die kommenden Jahre zu entlasten, müssen alle Möglichkeiten für Abschreiber, Lagerkorrekturen und Restrukturierungskosten im ersten Jahr voll genutzt werden. Alle Beobachter schlucken es, wenn alle Schuld dem Vorgänger in die Schuhe geschoben wird. Im zweiten und dritten Jahr sehen die Zahlen dann auch viel besser aus, obwohl am Markt sich nichts geändert hat. 

War die Krise des Unternehmens durch reines Selbstverschulden verursacht und Markt und Produkt sind noch intakt, ist der Turn-around vielleicht geschafft. In jedem Fall hat man Platz für neue Führungskräfte geschaffen, die nicht so sehr dem alten Paradigma verhaftet sind. Die auf Statussymbole ausgerichtete Hierarchie wurde entschlackt und die Kostenstruktur verbessert. Nun kann der Held, wie im Wilden Westen weiterreiten und nach neuen Heldentaten suchen. Kluge Manager wissen wann sie kommen und gehen müssen ! Das Vorgehen der Helden ist klar und logisch. Die alten Manager haben leider wenig Chance nach dem selben Muster vorzugehen ­ (Für sie gibt es nur den Weg des Krisenmanagements in welchem ein Projektmanagement zusammen gestellt wird, dem die Stammorganisation konsequent unterzuordnen ist). Wenn diese alten Manager aus ihrem Traum erwachen und die Krise vorfinden, ist es meist zu spät. Dazu kommt es, dass diese aus der Fassung geworfen, meist alles passiv und fatalistisch über sich ergehen lassen und der Mut oft fehlt, sich der Krise zu stellen und Entscheidungen zu fällen. Krise bedeutet immer Zeitmangel und Stress. Die Krise bietet nur wenig Zeit zur Analyse und erfordert daher meist äußere Entscheidungsträger die erfahren mit der Situation umgehen können.