Die rückwärts orientierte Sicht vieler Manager verführt zum Abwarten. Die guten alten Zeiten kommen nicht mehr. Die Spielregeln verändern sich. Dies bedeutet, dass nur Firmenkulturen mit hoher Risikobereitschaft in die Landschaft passen werden. Time to Market ist ein zweites Problemfeld für unternehmerische Turbulenzen. Wichtig für Marktanteile ist die Schnelligkeit des Unternehmens. Die grössere Grösse eines Unternehmens macht es nicht unbedingt besser oder wendiger. Nicht der Grössere schluckt den Kleinen, sondern der Schnellere schluckt den Langsamen (Rexrodt). Der Zeitaufwand für ein sequentielles Vorgehen ist viel zu gross. In den schnellen Zeiten, ist die interne modische Organisation durch mangelnde Risikobereitschaft verleitet, es besonders gut und sicher zu machen und wird dadurch oft langsam. Die Mode ist oftmals schon gelaufen bevor sie auf den Markt kommt. Da die Ware trotzdem verkauft werden muss, entwickelt sich ein Trend, der das Tragen jeder Mode als 'modisch erlaubt' darstellt. Das killt den Markt. Mode ist Zeitgeist und der Verbraucher kann diesen durchaus interpretieren. Leider können es die sogenannten Fachleute immer weniger. Die Läden hängen voll mit Waren. Doch fragt man in seinem Bekanntenkreis herum ­ findet kaum einer mehr das was er sucht und kauft meist nur noch einen Kompromiss. Der Ramsch der herumhängt, ist auch für den Laien erkenntlicher billiger Import der teuer verkauft werden soll. So klagt der Handel von angeblichem Schulterschluss der Reichen mit den sozial schwächeren. Es störe keinen mehr wie man aussehe und kaufe lieber nichts Neues. ­ Das ist eben die Konsequenz wenn man nichts gutes mehr findet. Was ist passiert? Durch den hohen Kostendruck sind die Unternehmen dazu übergegangen immer jüngere und billigere Leute im Entwurf einzustellen. Diese entwerfen nach persönlichem Geschmack was sie ­ und in der Folge auch die Einkäufer (auch meist junge, schnell aufgestiegene Leute ohne die alte Erfahrung) und deren Unterkäufer subjektiv als modisch, mit geringem Risiko betrachten und teils von oben als modisch vorgegeben wurde. Die rückwärts orientierte Sicht vieler Produktgruppenleiter verführt dazu möglichst wenig Risiko einzugehen und in allem auf 'Nummer Sicher' zu gehen. 

Ein weiteres Problem ist, dass unser Denken in den Produktgruppen bezüglich der Modellpolitik sich nicht auf die Möglichkeiten der neuen Fertigungsstätten angepasst hat. Die Fertigunsverlagerung in Drittländer mit vergleichbarem niedrigen Ausbildungsstandart lassen oft nur die Fertigung einfacher Artikel zu. Trotz niederer Löhne, versucht man auch hier den Aufwand in den Modellen so einfach wie möglich zu gestalten und jedes Risiko in der Verarbeitung zu vermeiden. Technisches Engagement und Know­how­transfer vor Ort verbessert die dortigen Fertigungsbedingungen. Es sind die Materialien und eben meist einfache Verarbeitungen, welche an den fertigen Artikel im Laden immer noch den Ursprung erahnen lassen. In einem Hochpreisland, wo hohe Kosten verdient werden müssen, ist es unerlässlich sich mit hochwertigen Produkten auseinander zu setzen. Im Wohlstand und in Zeiten der Überversorgung kauft man nicht mehr weil man einen leeren Schrank Zuhause hat. Das Neue muss besser und schöner und vor allem qualitativ hochwertiger sein. Der Kunde bestimmt den Markt und erwartet instinktiv von der eignen Kaufentscheidung: 

• Illusion Lebensglück ­ Kleider machen Leute. 
• Der Wunsch nach Freude und Spass. 
• Inzentiv Mehrwert, Schnäppchen, Vorteil, Exklusivität, Extras & Service 
• Image Anerkennung, erzielte Aufmerksamkeit im eigenen persönlichen Kreis 

Die Bekleidungsindustrie ist hier besonders hart betroffen, weil sie aus der Tradition lebt und sich nur schwer vorstellen kann, wie sie diesem harten globalen Wettbewerb entgegen treten kann. Sie ist viel mehr Fertigungs­ und Beschaffungs­ als Vertriebsorientiert. Viele große Firmen glauben diesen globalen Wettbewerb dadurch überwunden zu haben, indem sie ihre heimische Fertigung ins billigere Ausland verlagert haben. Dort fertigen sie unter dem Strich deutlich billiger und so machen sie trotz gesunkenem Umsatz erheblich mehr Gewinn. Das hilft sicher kurzfristig ­ doch ist das keine Strategie für die Zukunft. Es gilt die Wachstumsproblem zu lösen. Als die Industrieländer in den GATT­Verhandlungen für Marktöffnung waren, gingen sie von ihrer Überlegenheit aus. Gegenüber der Konkurrenz verfliegt ein zeitlicher Vorsprung sehr rasch. Die Konkurrenten kommen aus verschiedenen Erdteilen und tauchen plötzlich in dem ungeschützten heimischen Markt auf, wobei ihnen praktisch die selben technologischen Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Dies bewirkt, dass man mit einer langsamen Organisation in unserer Branche (vor allem bei Fremdfertigung) die Transportentfernungen mit zu überwinden hat und mit der Ware erst dann auf den Markt kommt, wenn alle anderen auch schon da sind. Der Anfang der Lebenskurve des Produktes fällt fast digital in deren Sättigungsbereich. Gerade so abrupt kommt das Ende, da Mode im stetigen Wandel der Zeit sich outdated. Diese durch den Markt vorgegebene Dynamik erfordert schnelles Reagieren und ein Timing mit der Mode zum richtigen Zeitpunkt da zu sein. Es ist wie beim Hochsprung: Springt man zu früh, verpasst man die Latte. Verpasst man den Zeitpunkt der Marktakzeptanz so gilt Gorbatschows berühmter Satz:

Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben....